Aikaisemmissa blogikirjoituksissani olemme tutustuneet sählyn ammattimaistumisprosessiin 1970-luvulta alkaen aina 2000-luvulle asti. Lajin keskeisimmät menestyksen kulmakivet ovat olleet lajin aloittamisen matala kynnys, uutuuden viehätys, yhteisöllisyys ja yhdessä tekeminen vaihto- ja omaehtoisena liikuntakulttuurina, ratkaisut olosuhdeongelmiin ja suomalaiseen lajikulttuuriin sopiva luonne muun muassa jääkiekon ja jääpallon perinteiden avittamana.

Olen todennut, että nämä kulmakivet eivät ole luhistuneet vaan ne ovat muuttaneet toimintakontekstiaan, aivan kuten koko suomalainen urheilukenttä. Urheilu on erittäin globaali ja yhteiskunnallinen ilmiö, johon vaikuttavat entistä useammat instanssit. Aikakautta voidaan kutsua eriytyneen toiminnan aikakaudeksi ja sen julkisuus-markkinallinen seuratyyppi pätee hyvin suomalaisiin salibandyseuroihin (Itkonen 1996).

Tämän blogikirjoitukseni aiheena on lajin hallinnolliseen nykytilaan tutustuminen eli Salibandyliiton toiminnan tarkastelu. Aiemmissa kirjoituksissani olen esitellyt, mitä julkisuus-markkinallinen seuratyyppi eriytyneen kansalaistoiminnan aikakaudella tarkoittaa salibandyn tapauksessa. Tarkastelun kohteena on nyt Suomen Salibandyliiton kehittyminen ja toiminta nykyään, Salibandyliiton strategiat 2000-luvulla sekä katsaukset suomalaisen salibandyn pelaajapolku- ja valmennusjärjestelmiin. Tekstiä lukiessasi tulee ottaa huomioon, että työni on valmistunut heinäkuussa 2015 ja suurin osa lajin hallinnollisesta tarkastelusta kohdistuu kyseiseen vuoteen.

Suomen Salibandyliitto perustetaan, tasapainoilee ja luo itsestään valtakulttuurin
Suomen Salibandyliiton on vuonna 1985 perustanut kolme helsinkiläistä seuraa: Helsingin yliopiston Urheiluseura, Savannan Pallo ja Ylhäs (Kinnunen 2013, 10). Ruotsista ja englannista suoraan käännettynä lajin nimeksi olisi tullut sali- tai lattiapallo, mutta perustamiskokouksessa nimeksi valittiin moderni ja erottuva salibandy. Lajiliiton ensimmäiseksi puheenjohtajaksi valittiin Pekka Mukkala. Vuotta myöhemmin Suomi oli perustamassa IFF:ää Ruotsin ja Sveitsin liittojen kanssa.

Salibandy on päässyt kehittymään ja toimimaan Suomessa varsin vapaasti (Viinikainen 2011). 1990-luvun alussa salibandyn ei kannattanut liittyä kumpaankaan suureen urheilun keskusjärjestöön Suomen Valtakunnan Urheiluliittoon (SVUL) tai Työväen Urheiluliittoon (TUL). SVUL ei tarjonnut mitään konkreettista salibandytoiminnan tueksi. Toinen varsin ilmeinen syy oli vielä se, että osa salibandynjäsenseuroista oli TUL:n jäseniä tai toimi jollain tavalla TUL:n alaisuudessa. (Viinikainen 2011; ks. Kauppinen 2005, 20.) Kahden urheilujärjestön konflikteja haluttiin selvästi viimeiseen asti välttää muun muassa poliittisten kytköksien takia. Toisaalta tarina kertoo salibandyn oman polun kulkemisesta suomalaisessa liikuntakulttuurissa sekä siitä, että laji on kenties onnistunut välttämään politikoinnin nuoren ikänsä takia. Salibandyliitto oli kuitenkin puolueettomana osapuolena perustamassa Suomen Liikuntaa ja Urheilua (SLU) 1990-luvun alkupuolella. SLU:n perustamisen aikaan vuonna 1993 Salibandyliitolla oli jo noin 8000 lisenssipelaajaa, mutta liitolla oli vain yksi vakinainen työntekijä (Kauppinen 2005, 20). Kehitys on ollut myös lajiliiton organisaatiokehityksessä erittäin voimakasta, sillä nykyään Salibandyliitolla on 30 työntekijää (Salibandyliitto henkilökunta 2015).

Huippu-urheilun ympärille on syytä liittää lajiliiton hallinnollinen osaaminen ja tekeminen, joka näkyy muun muassa hallintotehtävien palvelutasona ja tyytyväisyytenä niihin, kehitettyinä koulutus- ja valmennusjärjestelminä, lajiakatemiatoimintana, ikäryhmämaajoukkueina, koulutuskeskuksina, strategisina linjauksina (esimerkiksi pelaajapolkujärjestelmämallit ja toimialastrategiat) sekä yleisesti lajin järjestäytymisenä (Heikkala & Koski 1998). Suomen Salibandyliitto on osoittanut olevansa ajan hermolla ja liitossa on toteutettu vuonna 2013 organisaatiouudistus, jonka mukana luotiin muun muassa työntekijöille oma tuloskorttijärjestelmä. Salibandyliitto organisoitui hallinnollisesti neljään eri sektoriin: kilpailutoimintaan, seuratoimintaan, järjestötoimintaan ja viestintään. (Huoponen 2013, 76.) Salibandyliitto vastaa muun sarjatoiminnan lisäksi myös pääsarjojen (miesten ja naisten salibandyliigat sekä miesten Divari) sarjatoiminnasta, jolloin SSBL Salibandy Oy keskittyy sarjojen ja maajoukkueiden markkinointiin, yritysyhteistyöhön ja myyntiin (Salibandyliiton vuosikertomus 2012; Huoponen 2013, 86). Liiketoimintamaailmasta lainattu yritysmäinen johtaminen ja organisoituminen ovat varsin yleisiä kehitystrendejä nykypäivän lajiliitoissa (Heikkala & Koski 1998, 200–204). Kansainvälistynyt huippu-urheilu on pakottanut lajiliitot pidemmän aikajänteen ja kannattavamman toiminnan suunnitteluun, jolloin pelkkä liikunnan substanssiosaaminen ei enää riitä (Heikkala & Koski 1998, 127). Todettakoon, että Suomen Salibandyliitto on lajiliittona poikkeuksellisen ainutlaatuinen, kun tarkastelemme lajiliiton kehittymisprosessia (ks. Heikkala & Koski 1998). Kehittymisprosessi nykyisiin mittasuhteisiin on ollut erittäin nopea syklinen ja vastaavaa ei Suomesta löydy.

Ammattimaisille ja menestyville lajiliitoille löydetään seuraavanlaisia yhtenäisiä piirteitä: lajiliitolla on omat toimitilat, joilla on virallinen osoite. Resurssienhankinnassa on omat pysyvät tai lähes vakituiset lähteensä ja resurssienkäytön pääperiaatteina ovat tehokkuus ja laatu. Tietotaito, koulutus, kokemus ja ymmärrys toimialasta ovat työntekijöiden rekrytointikriteerejä ja työntekijöillä on eettinen, taloudellinen ja tuloksellinen vastuu toiminnastaan. Työnteostaan he saavat työsopimusperusteisesti rahallista korvausta säännellyn ajankäytön puitteissa. Menestyvissä lajiliitto-organisaatioissa valta on kanavoitunutta ja hierarkkista. (Heikkala & Koski 1998, 201–206.) Tiivistetysti, menestyvän lajiliiton perusta on myös hallinnollisen työskentelyn eriyttäminen. Esimerkiksi keskeisin syy miesten ja naisten Salibandyliigan ja miesten ykkösdivisioonan (Divarin) osakeyhtiöittämisessä on ollut se, että kansallista huippusalibandytuotetta haluttiin kehittää itsenäisesti omassa yksikössään ja vain siihen keskittyen. Työnteon määrää haluttiin pienentää ja laadukkuus varmistaa, kun huippu-urheilu ja harraste- ja junioriurheilu eriytetään (Heikkala & Koski 1998; Kinnunen & Sällström 2015).

Katsaus Suomen Salibandyliiton taloudellisiin tunnuslukuihin

Salibandyliiton alkutaival oli taloudellisesti kankea. Vuonna 1985 liitto päätti ensimmäisten maaotteluiden jälkeen tiedottaa tulevista tapahtumista jäsenistöään kirjeillä, jotka kopioitiin liiton jäsenten työpaikoilla. Yksinkertaisena syynä oli se, että tilillä oli jäsenmaksuista 150 markkaa eikä omaan kopiokoneeseen ollut täten varaa (Kinnunen 2013, 10.)

Tutkielmassani tarkastelin salibandyn taloudellisia tunnuslukuja lajiliiton näkökulmasta, sillä Suomen Salibandyliitto ry hallinnoi keskeisimpiä lajin taloudellisia instansseja (sarjatoiminta, SSBL Salibandy Oy ja maajoukkueet). Keskeisin havainto näistä luvuista oli se, että lajin rahoitusrakenne on hyvin pitkään ollut ja on edelleen voimakkaasti pelaajien itsensä rahoittamaa. Nämä rahat tulevat muun muassa pelaajien maksamista lisenssimaksuista ja sarjaosallistumismaksuista. Seuraavaksi on kuvattu SSBL ry:n vuoden 2015 talousarviota sekä tarkemmin sen ennustettuja kuvioita eli kulujakaumaa (kuva 1), tulorahoitusta (kuva 2) ja liikevaihdon kehittymistä (kuva 3).

Kuvasta nähdään, että henkilöstökulut (palkat, palkkiot ja matkakulut) ovat 55 % liiton koko kulujakaumasta. Nämä kulut sisältävät myös toimeksiantosuhteissa olevat erotuomarit. Uskoisin, että henkilöstökuluissa on (aina ulkopuolisen näkökulmasta) säästämisen varaa, sillä muiden osa-alueiden osuudet ovat sen verran pienempiä tässä tapauksessa. Muuten kulujakaumaennuste jakaa kulut suhteellisen tasaisesti muiden kululähteiden kesken. Kulujakaumaennuste kertoo myös siitä, että Salibandyliitto on eriyttänyt hallinnollisen työskentelyn lajin kilpailutoiminnasta. SSBL Salibandy Oy vastaa pääsarjojen toiminnasta, jolloin Salibandyliiton toiminnan muut kulut henkilöstö- ja vuokrakulujen ulkopuolella ovat suhteellisen pieniä.

Kuvasta nähdään, että osanottomaksut, lisenssimaksutuotot ja jäsenmaksutuotot muodostavat yhdessä 57 % osuuden koko tulorahoituksesta. Nämä ovat siis sellaisia tuottoja, jotka pelaajat itse maksavat pelaamisestaan. Määrittelemättömät ”muut tuotot” -tuotot osuutta (15 ja 0 %) pidän yllättävän suurena niiden tarkemman määrittelemättömyyden vuoksi. Julkisen tahon suunnalta tulevat avustukset (toiminta- ja erityisavustus) ovat yhteensä 15 % ja osuutta voidaan pitää taloudellisesti terveenä määränä, sillä sen suuruus vaihtelee vuosittain ja Salibandyliiton toiminta tuskin kaatuisi, vaikka kyseinen avustusosuus yllättäen lakkautettaisiin. Omarahoitusosuutta voidaan siis pitää suhteellisen terveenä, mutta yhteistyösopimuksien taloudellista merkitsevyysarvoa tulisi mielestäni kasvattaa, jolloin nousevat urheilu- ja liikuntatoiminnan kulut mahdollisesti kompensoituisivat samanaikaisesti. Toisaalta taas, vaikka SSBL ry:n suurimmat yhteistyösopimukset kariutuisivat nyt äkillisesti, niin Salibandyliiton toiminta tuskin ajaisi karille ainakaan saman tien.

Kuvasta nähdään, että Salibandyliiton liikevaihdon kehitys noudattaa Heikkalan ja Kosken (1998, 203) kuvailemaa ammattimaistuneen lajiliiton nousevaa liikevaihdon kasvua. Vuoden 2010 ja 2015 budjetin selkeät kasvut selittyvät Suomessa järjestettyjen miesten ja naisten MM-kisojen järjestämisestä. Vuonna 2013 järjestettiin Tampereella miesten seurajoukkueiden Champions Cup, joka selittää kyseisen vuoden pienehkön kasvun. Liikevaihdon kehitys kertoo ainoastaan sen, että liiton järjestämä toiminta ja rahaliikenne ovat kasvaneet runsaasti viime vuosien aikana, minkä voidaan tulkita selittyvän kasvaneesta kysynnästä ja lajiliiton palveluorganisaatioluonteesta.

Erikoista on, että suuria salibandytapahtumia (esimerkiksi naisten MM-kisat 2015, joka on samalla vuoden suurin salibandytapahtuma kotimaassa) budjetoidaan tappiolliseksi, mutta liiton oman taloudellisen tuloksen oletetaan olevan voiton puolella (SSBL ry talousarvio 2015). Tulee kuitenkin huomata, että naisten MM-kisojen yhteydessä tavoitteena on edistää nais- ja tyttösalibandykulttuuria Suomessa (Salibandyliiton toimintasuunnitelma 2015). Tätä varten on luotu tapahtuma, jonka kustannukset ovat kuitenkin kokonaisuudessaan alle prosentin liiton kokonaisliikevaihdosta. Budjetoitu tappio on isohko verrattuna esimerkiksi lipunmyyntitavoitteeseen kisojen aikana (SSBL ry talousarvio 2015). Kaiken kaikkiaan Salibandyliiton toiminnan voidaan sanoa olevan taloudellisesti melko vakaalla ja terveellä pohjalla, mutta kuten aina taloudellisia tunnuslukuja tarkasteltaessa, niin mielipiteitä nousee suuntaan jos toiseenkin.

Suomen Salibandyliiton strategioita 2000-luvulla

Lajiliittojen hallinnollinen osaaminen vaatii 2010-luvulla erityisasiantuntijaosaamista, sillä liikunta- ja urheiluorganisaatiot elävät tiiviissä vuorovaikutuksessa ympäröivän yhteiskunnan kanssa. Urheilu ei todetusti ole irrallinen osa yhteiskuntaa, vaan kiinteä osa sitä. Vuorovaikutussuhde voidaan todeta myös Suomen Salibandyliiton strategioissa vuodelle 2006 sekä vuosille 2007–2013, sillä molemmat strategiat sisältävät laajan tarkastelun yhteiskunnallisista kehitystrendeistä, jotka tulee huomioida toiminnan suunnitteluvaiheissa. Strategiat ovat erikoistuneessa ja eriytyneessä hallinnossa toiminnan peruskiviä, joilla toiminnan onnistumiset ja epäonnistumiset voidaan perustella (Heikkala & Koski 1998, 139).

Vuoden 2006 strategiassa näkyy selvästi, että lajin perusta omaehtoisena liikuntakulttuurina tunnistetaan (avoimuus, vapaus, sosiaalisuus) ja näitä perinteitä kunnioitetaan edelleen vuosien 2007–2013 strategiassa (kuva 4). Yhteiskunnallisen kehityksen arviointi ja haasteiden ennakointi on oleellisen tärkeää, jotta hallinnollisella tasolla voidaan vastata muutoksiin mahdollisimman kivuttomasti. Vuoden 2006 strategia on painotuksiltaan sellainen, jossa kaikki halukkaat pelaajat tai harrastajat halutaan sitouttaa mukaan lajiin eli pelaamisen rajoituksia pyritään poistamaan. Myöhemmin salibandy on alkanut kehittyä vaihtoehtokulttuurista valtakulttuuriksi, harrastajien ikähaitari on laajentunut, seurat ovat erikoistuneet ja liiketoiminta salibandyn ympärillä on vakiintunut ja laajentunut (Suomen Salibandyliitto ry:n strategia 2007–2013). Vuosien 2007–2013 strategian sisällöstä voidaan jälkiviisaasti todeta, että jo muutaman vuoden aikajänteellä muutoskäyrät ja -trendit ovat voimakkaita, mutta silti ne ovat strategian mukaisesti ennakoituja (esimerkiksi salibandya ohjaavat arvot).

Verrattuna vuoden 2006 strategiaan (kuvassa vasemmalla) ”Visio 2013” osoittaa, että urheilu- ja liikuntaorganisaatiot joutuvat toimimaan entistä enemmän ja useammin voimakkaita yhteiskunnan muutoksia ja haasteita vastaan. Suomen Salibandyliitto on vuosien 2007–2013 strategiaan tehnyt myös selkeän vastuualuejaon, josta huippu-urheilu erottautuu omana toimialatyöstönä (kuva 5). Vastuualuejako on selkeästi Salibandyliiton vastaus yhteiskunnallisia haasteita ja muutostrendejä kohtaan, jolloin toimialaosaaminen ja -onnistuminen vaativat toimialakohtaista ammattiosaamista.

Salibandyliitto on tehnyt huippu-urheilun strategiapäivityksen vuonna 2014. Päivitetyssä strategiassa on keskeistä se, että pelaajille ja valmentajille on erikseen tehty omat urapolkunsa, joiden muodostamiseen he ovat itse päässeet vaikuttamaan. Strategiapäivityksessä on hyödynnetty ns. ”Benchmarkingia” eli strategiaa tehdessä on tutustuttu ”kilpailijoihin” Suomessa (muut lajit) ja otettu mallia suoraan Ruotsista ja välillisesti Kanadasta, todennäköisesti jääkiekon puolelta. Huomaamme siis jälleen, että strategiassa tulee huomioida ympäröivän yhteiskunnan asettamat kansallisen ja globaalin tason haasteet, mutta myös mahdollisuudet. Mahdollisuuksilla tarkoitan esimerkiksi strategiassa mainittuja isojen seurojen mahdollisuuksia toteuttaa koulutusjärjestelmiä. Myös koulutuspalveluiden yhteistyön lisääminen on potentiaalisten uusien pelaajien löytämisessä tarttumapinnaltaan valtavan suuri mahdollisuus kasvattaa pelaajien ja harrastajien määrää entisestään (kuva 6).

Käsittelemissäni strategioissa huippu-urheilulla on merkittävä rooli omana toimialatyöstönä. Kuitenkin vuoden 2006 ja 2007–2013 strategioista voidaan lyhyenä johtopäätöksenä todeta, että salibandy on sählyn varjossa joutunut pitkään vakuuttelemaan omaa asemaansa. Esimerkiksi vuoden 2006 strategiassa kerrotaan huippu-urheilustrategian arvoina ja tavoitteina olevan kansainvälinen menestys ja kansallinen huippu-urheilustatus. Molemmat käsittelemäni strategiat ovat nuoriso- ja harrasteliikuntapainotteisia, mutta kilpa- ja huippu-urheilulla on myös omat painavat arvoasemansa näissä strategioissa. Lajiliitot, joiden toiminta on suhteellisen vakaalla pohjalla, pyrkivät varmistamaan strategioiden suuntaisten painotusten toteutumisen; yleensä se tarkoittaa nuorisotoiminnan kehittämistä kilpa- ja huippu-urheilun osana (Heikkala & Koski 1998, 139).

Salibandyn pelaajapolku ja valmennusjärjestelmä

Salibandyyn on luotu erittäin kattava pelaajapolkujärjestelmä sekä tytöille että pojille (kuva 7). Tyttöjen ja poikien pelaajapoluissa on eroavaisuuksia, jotka perustuvat lisenssimääriin ja sen takia poikien pelaajapolkuun kuuluu enemmän pelaajapolkutapahtumia, kuten leirityksiä. Pelaajaseuranta aloitetaan 7. luokalla eli 13–14-vuoden ikäisenä ja seuranta jatkuu aina 18-ikävuoteen asti. (Salibandyliitto pelaajapolku 2015.) Ikäluokkavalmentajia on jokaisessa pelaajapolkuikäluokassa, tytöillä kaksi ja pojilla neljä ikäluokkavalmentajaa (Salibandyliitto ikäluokkavalmentajat 2015).

Tärkeää on tunnistaa jokaisen oma yksilöllinen polku koko urheilevan yksilön potentiaalin saavuttamiseen, sillä biologinen ja psykososiaalinen kehittyminen vaihtelee merkittävästi yksilöiden välillä. Tällöin korostuu urheilijakeskeinen lähestymistapa ja yksilön tunteminen urheilijana. (Vähälummukka & Arvaja 2014.) Salibandyliitto toteuttaa urheilijakeskeistä lähestymistapaa pitkällä pelaajapolkuseurannalla sekä ikäluokkavalmentajien avulla, jolloin lahjakkaat pelaajat tunnistetaan ja heitä tuetaan pitkän kartoitus- ja seurantatyön avulla (Salibandy ikäluokkavalmentaja 2015).

Salibandyllä on myös kattava valmennuskoulutusjärjestelmä, joka on vuodesta 2010 alkaen uudistettu 5-portaiseksi perustuen lajin kansallisiin ja kansainvälisiin linjauksiin (kuva 8).

Tason 1 koulutuksiin pääsee ilmoittautumalla ja ne järjestetään alueellisesti lähellä valmentajan omaa toimintaympäristöä. Tason 2-3 koulutukset ovat valtakunnallisia ja niihin valitaan hakuprosessin kautta ja koulutus tapahtuu liiton valmennuskeskuksessa Eerikkilän urheiluopistolla. Taso 3 on ylin Salibandyliiton järjestämä valmentajakoulutus, joka kestää vuoden (300 tuntia) ja koostuu neljästä lähijaksosta sekä muista oppimistehtävistä. Taso 4 on jo ammatillisen tason koulutusta, joka on järjestetty yhteistyössä Eerikkilän urheiluopiston kanssa. Tämä koulutustaso voidaan suorittaa samanaikaisesti tason 3 kanssa. Viidennen tason opinnot voi suorittaa Jyväskylän yliopiston liikuntatieteellisessä tiedekunnassa, jossa pääaineena on mahdollisuus lukea valmennus- ja testausoppia sekä liikuntapedagogiikkaa. (Salibandyliitto valmennuskeskus s.a; Huoponen 2013, 77.)

Myöhempää pelaajapolun ja pelaajien kehitysseurantaa varten Salibandyliitto on aloittanut vuonna 2015 Salibandyakatemia-toiminnan, jonka alueellisiin piireihin kuuluu yli 500 urheilijaa ja 43 valmentajaa (Salibandyliitto akatemiavalmennus 2015). Valmennusjärjestelmän keskeiset tehtävät ovat potentiaalisten huippu-urheilijoiden löytäminen ja kehittäminen, hyvien harjoitusolosuhteiden löytäminen ja parhaan mahdollisen harjoittelun toteuttaminen pelaajille (Puhakainen 1995; Itkonen 1996, 247). Salibandyliiton koulutustilaisuuksien lukumääräksi on viimeisen vuosikymmenen aikana vakiintunut noin 40–50 koulutustilaisuutta vuodessa, joihin osallistuu noin 700 osallistujaa kaikki nämä koulutustilaisuudet yhteenlaskettuna (Salibandyliiton vuosikertomus 2007, 2010 & 2012).

Salibandyvalmennus tulee suunnitelmallisesti jakaa neljään eri kauteen: harjoituskauteen, kilpailuun valmistavaan kauteen, lajispesifiin kauteen ja kilpailukauteen. Harjoitteiden rasittavuutta tulee seurata mahdollisimman tarkasti ja harjoittelua tulee mukauttaa rasittavuustuntemuksien mukaan. (Jalanko 2015.) Salibandypelaajilla on havaittu korkeampia maksimaalisen hapenottokyvyn arvoja kuin jalkapallon, koripallon, maahockeyn ja jääkiekon pelaajilla (Hokka 2001) eli valmentaminen on kehittynyt huippu-urheilun vaatimuksien mukaan, mikä on nostanut pelaajien fyysiset ominaisuudet huippu-urheilijoiden tasolle.

—

Juuso Laamasen blogisarjan aiemmat tekstit:
OSA 1 – Blogi: Sählyn ammattimaistumisprosessi salibandyksi – miten laji kehittyi huippu-urheiluksi Suomessa?
OSA 2 – Blogi: Miten salibandy on kehittynyt 2000-luvulla?

—

Lähteet:

Heikkala, J. & Koski, P. 1998. Suomalaisten urheiluorganisaatioiden muutos: lajiliitot professionaalistumisen prosessissa. Jyväskylän yliopisto. Liikunnan sosiaalitieteiden laitos. Tutkimuksia 63/1998Huoponen 2013, 76.
Hokka, J. 2001. Fyysisen harjoittelun osa-alueet ja niiden harjoittamisen problematiikka salibandyssa. Jyväskylän yliopisto. Liikuntabiologian laitos. Pro gradu -tutkielma.
Huoponen, M. 2013. Salibandyliiton toimintaa organisoidaan uudelleen. Salibandylehti 2/2013, 76–77.
Huoponen, M. 2013. Salibandyliiton organisaatiouudistus. Salibandylehti 3/2013, 86.
Itkonen, H. 1996. Kenttien Kutsu. Tutkimus liikuntakulttuurin muutoksesta. Jyväskylän yliopisto. ISBN 951-662-656-4.
Jalanko, P. 2015. Salibandyn lajianalyysi ja valmennuksen ohjelmointi. Jyväskylän yliopisto. Liikuntabiologian laitos. Valmennus ja -testausopin valmennusseminaarityö.
Kauppinen, R. 2005. ”Piikkinä lihassa” – Salibandy suomalaisessa järjestökentässä. Salibandy 20v Suomessa -juhlalehti, 20.
Kinnunen, J. 2013. Salibandylehden neljännesvuosisata – Nostalgiapaloja vuosien varrelta. Salibandylehti 4/2013, 10–15.
Puhakainen, J. 1995. Kohti ihmisen valmentamista. Holistinen ihmiskäsitys ja sen heuristiikka urheiluvalmennuksen kannalta. Tampereen yliopisto. ISBN 951-44-3881-7.
Salibandy ikäluokkavalmentaja 2015. Viitattu 17.4.2015.
Salibandyliiton vuosikertomus 2007. Viitattu 30.5.2015.
Salibandyliiton vuosikertomus 2010. Viitattu 30.5.2015.
Salibandyliiton vuosikertomus 2012. Viitattu 1.6.2015.
Salibandyliitto akatemiavalmennus 2015. Viitattu 3.5.2015.
Salibandyliitto henkilökunta 2015. Viitattu 4.5.2015.
Salibandyliitto pelaajapolku 2015. Viitattu 1.6.2015.
Salibandyliitto valmennuskeskus s.a. Viitattu 8.4.2015.
SSBL ry talousarvio 2015. Viitattu 5.4.2014.
Suomen Salibandyliitto ry:n strategia 2007–2013. Viitattu 2.5.2015.
Suomen Salibandyliiton huippu-urheilu strategiapäivitys 2014. Viitattu 2.5.2015.
Sällström, K. & Kinnunen, J. 2015. Henkilökohtainen tiedonanto. Viitattu 7.3.2015.
Viinikainen, S. 2011. Paikallistoiminnasta kilpaurheiluksi – Salibandyn kehitys Pohjois-Karjalassa 1986–2010. Itä-Suomen yliopisto. Yhteiskunta- ja aluetieteiden tiedekunta. Pro gradu -tutkielma.
Vähälummukka, M. & Arvaja, M. 2014. Urheilijan polun malleja on monenlaisia – Millainen valmennusote tuo tulosta? Liikunta & Tiede 51 (2-3), 18–21.